Julkaisuja

Työhyvinvoinnin johtaminen – ajattelun perusta

Työhyvinvoinnista puhutaan usein yksilön vastuuna. Todellisuudessa hyvinvointi rakentuu arjen johtamisesta, rakenteista ja päätöksistä.

Kun vastuut ovat epäselviä, tavoitteet ristiriitaisia ja vuorovaikutus puutteellista, oireet näkyvät viiveellä: uupumisena, sitoutumisen heikkenemisenä ja vaihtuvuutena.

Johtamisen tehtävä ei ole ratkaista kaikkea yksin, vaan luoda puitteet, joissa ihmiset voivat tehdä työnsä hyvin. Työhyvinvointi ei ole irrallinen hanke – se on osa johtamista.

Ajankohtaista ajattelua

Tammikuu 2026

Työhyvinvointi ei synny tempauksista

Työhyvinvoinnista puhutaan usein irrallisina toimenpiteinä: kampanjoina, koulutuspäivinä tai yksittäisinä hyvinvointihankkeina. Arjessa vaikutukset jäävät kuitenkin usein lyhytaikaisiksi, jos johtamisen perusrakenteet eivät tue hyvinvointia.

Todellisuudessa työhyvinvointi rakentuu päivittäisistä valinnoista: työn organisoinnista, vastuiden selkeydestä, päätöksenteosta ja vuorovaikutuksesta. Nämä eivät ole erillisiä hyvinvointiteemoja, vaan osa johtamisen ydintä.

Kun tavoitteet ovat epäselviä tai ristiriitaisia, kuormitus kasvaa. Kun vastuut hämärtyvät, työ muuttuu raskaaksi. Kun vuorovaikutus ei toimi, syntyy epävarmuutta, joka heijastuu sekä tuloksiin että ihmisten jaksamiseen.

Työhyvinvointi ei synny tempauksista, vaan johdonmukaisesta arjen johtamisesta. Siksi sitä ei voi ulkoistaa hankkeiksi – se on rakennettava osaksi johtamista.

Työelämän kuormitus ei synny sattumalta

Työelämän kuormitus ei useimmiten synny työn määrästä yksin. Se rakentuu vähitellen epäselvyyksistä, ristiriitaisista odotuksista ja rakenteista, joissa vastuut, valta ja roolit eivät ole linjassa keskenään.

Arjessa kuormitus näkyy tilanteissa, joissa ihmiset joutuvat jatkuvasti tulkitsemaan, mitä heiltä oikeastaan odotetaan. Kun päätöksenteko on epäselvää tai tavoitteet muuttuvat ilman yhteistä ymmärrystä, työ muuttuu raskaaksi – ei siksi, että osaamista puuttuisi, vaan siksi, että suunta hämärtyy.

Usein kuormittavimmat ilmiöt ovat näkymättömiä. Ulossulkeminen, ohittaminen tai vaikeneminen eivät ole avoimia konflikteja, mutta ne kuluttavat työyhteisöä hiljaisesti ja pitkään. Näihin ilmiöihin puuttuminen vaatii johtamiselta herkkyyttä, ei vain prosesseja.

Työelämän kuormitusta ei voida ratkaista yksittäisillä hyvinvointitoimilla. Se edellyttää rakenteiden, johtamiskäytäntöjen ja arjen päätöksenteon tarkastelua. Kuormitus vähenee, kun työssä on selkeä suunta, vastuut ovat ymmärrettäviä ja ihmiset kokevat kuuluvansa yhteiseen tekemiseen.

Työelämän hiljaisuus kuormittaa

Yksi työelämän aliarvioiduimmista ilmiöistä on hiljaisuus. Ei se hiljaisuus, joka syntyy keskittymisestä tai rauhasta, vaan se, joka syntyy silloin, kun asioita ei enää uskalleta sanoa ääneen.

Kun huomautukset jäävät tekemättä, kysymykset kysymättä ja epäselvyydet käsittelemättä, työyhteisö alkaa hiljalleen sopeutua. Hiljaisuus ei synny tyhjästä, vaan ympäristöissä, joissa ihmiset oppivat, ettei rehellisyys kannata ja että kyseenalaistaminen on riskialtista.

Usein juuri tämä hiljaisuus kuormittaa enemmän kuin itse työ. Se lisää epävarmuutta, murentaa luottamusta ja kaventaa tilaa yhteiselle ajattelulle. Vaikka mitään ei sanota ääneen, vaikutukset näkyvät arjessa: vetäytymisenä, varovaisuutena ja jaksamisen heikkenemisenä.

Työelämässä hiljaisuus ei ole neutraalia. Se muokkaa kulttuuria, johtamista ja lopulta myös ihmisten hyvinvointia. Siksi kuormittavuudesta puhuttaessa olisi syytä kuunnella tarkemmin myös sitä, mistä ei enää puhuta.

Yliopistot, konsultointi ja vaikuttavuuden ristiriita

Yliopistojen vaikuttavuudesta, konsultoinnista ja tutkimuksen hyödyntämisestä käydään vilkasta keskustelua. On selvää, että yliopistojen osaamisen on oltava vuorovaikutuksessa muun yhteiskunnan kanssa. Konsultointi, kaupallistaminen, spin-offit ja liikkuvuus yliopistojen ja työelämän välillä ovat välttämättömiä, jos tutkimuksesta halutaan todellista hyötyä.

Käytännössä yliopistot kuitenkin törmäävät toistuviin rakenteellisiin ristiriitoihin. Monissa yliopistoissa on perustettu kaupallisia yhtiöitä kanavoimaan asiantuntija- ja konsultointipalveluja. Ajatus on perusteltu, mutta toteutus ei aina toimi. Palvelut hinnoitellaan usein tavalla, joka ei ole markkinassa kilpailukykyinen, ja samaan aikaan yliopistojen sisällä eri yksiköt voivat tehdä päällekkäistä tai keskenään kilpailevaa toimintaa.

Rinnalla osa professoreista toimii omien yritystensä kautta. Tämä on sallittua ja monissa tapauksissa myös yhteiskunnallisesti arvokasta. Julkisesti rahoitetussa järjestelmässä se edellyttää kuitenkin selkeitä pelisääntöjä ajankäytön, immateriaalioikeuksien ja yhteisen hyödyn osalta. Kyse ei ole yksilöistä, vaan rakenteista, päätöksistä ja vastuista.

Ilman selkeitä mutta keveitä käytäntöjä yliopisto voi päätyä kilpailemaan itseään vastaan. Tällöin luottamus yhteiseen tekemiseen heikkenee, ja vaikuttavuuden edellytykset murenevat. Samalla on tunnistettava myös vaihtoehtoiskustannus: mitä menetetään, jos tutkijoiden mahdollisuuksia kaupallistaa omaa tutkimustaan rajoitetaan liikaa.

Kokemus osoittaa, että merkittävä osa kaupallisesti relevantista osaamisesta ja IP:stä syntyy yksittäisten, motivoituneiden tutkijoiden aloitteesta, ei hallinnollisissa rakenteissa. Jos nämä mahdollisuudet tukahdutetaan, vaarana ei ole vain väärinkäytösten ehkäisy, vaan koko innovaatioekosysteemin näivettyminen.

Yliopistojen yhteiskunnallinen vaikuttavuus ei synny kielloista tai päällekkäisistä rakenteista. Se syntyy selkeistä pelisäännöistä ajankäytön, hinnoittelun ja IP:n osalta sekä rakenteista, jotka tukevat yhteistyötä eivätkä sabotoi sitä. Kysymys ei ole siitä, pitäisikö yliopistojen avautua yhteiskuntaan, vaan siitä, miten se tehdään tavalla, joka vahvistaa sekä tutkimusta että sen vaikuttavuutta.

Lähde:
Slater, L. J. et al. (2026). Why academics should do more consulting — and how to make it work. Nature, 1/2026.

Keskeiset julkaisut

Suutarinen, M. 2012. Yritysten menestys on yhä riippuvaisempi osaavasta ja hyvinvoivasta työyhteisöstä. Kirjassa Yrityksen menestyminen ja johtamisen onnistuminen. Toim. Pauli Juuti. JTO.

Suutarinen, M. 2011. Suomalaisten pörssiyhtiöiden johdon näkemyksiä nuorten johtamisesta ja henkilöstönsä sosiaalisen median käytöstä. Kirjassa Y-sukupolvi (työ)elämässä. Toim. Pirkko-Liisa Vesterinen & Marjaana Suutarinen. Hansaprint.

Suutarinen, M. 2010. Työhyvinvoinnin organisointi. Kirjassa Työhyvinvoinnin johtaminen (toim. M Suutarinen & P-L Vesterinen), Otava.

Suutarinen, M. 2010. Työhyvinvointityötä tekevien arki. Kirjassa Johtaminen voimavarana - Muutoksesta menestykseen, (toim. P Juuti), JTO.

Muita julkaisuja ja puheenvuoroja

Suutarinen, M. 2025. Yliopistot - sivistyksen kehto vai liukuhihna. Yliopistolaisten jäsentiedote 3/25 (23.10.2025). Yliote. s. 3-4.

Suutarinen, M. 2022. Koulutukseen ja kansainvälistymiseen liittyviä puheenvuoroja. Kirjassa Puheenvuoroja Epanetista II. Toim. Nina Harjunpää, EPKY, Seinäjoki.

Suutarinen, M. 2022. We did it. We crossed the Atlantic as a team. Blog: https://oceanladies.fi/we-did-it-we-crossed-the-atlantic-as-a-team/ 

Suutarinen, M. Työhyvinvointi ja turvallisuus käsi kädessä. Turvallisuus & Riskienhallinta 3/2011.

Suutarinen, M. 2010. Miten otan vaikeita asioita puheeksi? Pomo. Lehti JTO:n asiakkaille. Syyskuu 2/10.